变革是绕不过的选择

成长起来的华为面临更大挑战

（一）行业变化：互联网主导的时代

近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。具体表现在：一是对行销模式的冲击。比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。

华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。其次是组织形态的改变。像我们新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。还有，就是产业的变局。即：“开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。”比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式呢，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。

（二）许多管理优良的大公司为什么会突然死去？

在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。但今天的华为可能是最危险的时候。危险主要体现在以下几个方面：

1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。

2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。

3、组织中年疲劳症：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。

变革、变革、变革

任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。

1、首先是基础性变革，即遏制混乱、建章立制，给野马套上笼头，让秀才—土匪都变成战士。企业早期应该更多强调发展再发展，扩张再扩张，而不是有太多的约束。但当扩张到一定阶段，就要结束原始积累时期的混乱，要约束太多的个人英雄，进行基础性变革。

2、之后的绝大多数的变革指向，是融合与激发活力。大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。

此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。在公司内部没有一起投诉，整个过程进行的很平静。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。

3、华为今天的变革趋势在于：①向基层释放更大权力，让听得见炮火的人指挥炮火，破除官本位文化，让少将连长脱颖而出。②改革薪酬体系，用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度的激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。③发挥战略愿景的精神牵引力。大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，任正非就是不断给员工展现未来的梦想家。从之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美国”，任正非为自己的团队描绘出一个远大的梦想。并且，以华为这些年的技术储备、人才储备、技术能力完全有可能实现。④两手都要硬，进一步强化以财务变革为核心的管控体系。要求各个基层的单元都有CFO,做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。

4、自我批判是变革的先导。20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。

5、立足于建设而非破坏的变革艺术。

①渐进是变革的核心方法论。华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节；华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门；研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、人力资源、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后？原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手；市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。

②普遍持股的文化基因。员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。

③变革发动前的蓄势期。华为发动一场变革之前，是要经过反反复复的前期准备，包括理念的形成、顶层设计等等。做到从思想云到思想雨，充分利用好华为的务虚会制度。

④变革前期。变革前期要特别强调这样几个方面：一是华为很重视外部专家和部门的作用。华为有一个国际咨询委员会，是一批战略顾问。每一次的变革，都要请外部专家，请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。二是要建立强而有力的变革执行团队。三是让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。

⑤变革中期坚持试验哲学。即使华为研发体系的变革，也不是一下子全推开，而是先在某一个项目部小组试点后，再去推开，先获得成功的变革经验，然后再逐步的推开。在这种变革的缝隙，就是培训培训再培训。一个变革试验点获得成功后，再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广，再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等，然后对团队中高级干部逐渐进行培训。

⑥变革后期要培训、培训再培训。试验点经验的延长与推广复制，需要更多的培训，华为培训人数最多的时候，涉及到六七千人。变革后期要广泛达成共识，才能保证全面变革推开。

⑦赎买政策。面对变革需要的成本，华为20年来屡试不爽的手段就是赎买政策。20多年来，华为搞了一系列的变革，为什么每个变革触及到了很多人的利益，最后却都成功了？一个关键点就是物质利益，或用别的利益去赎买一些人手中的权利。变革之路就是要让制度和流程取代个人的影响力，取代个人的过多权力。华为就是用物质赎买政策、权利，用制度和流程取代权利过度。

⑧变革是绕不过的选择。中国企业没有不断的换血和输血，企业的活力是无法持续的。我们当然希望所有的创始老人都能够始终有活力、有激情，能够与公司一起并肩前进。但是，事实上这是不可能的，只有极少数人有使命感，他们像永动机一样的思考。而大多数的追随者，到了一定的阶段，就会产生惰殆，产生组织疲劳，管理者疲劳和领袖疲劳。那么战胜组织疲劳、战胜组织惰殆，焕发组织活力，这就是我们中国人俗话说的“卸磨杀驴”。在西方公司，这是很正常的现象。组织在激发现有团队的活力时，要通过不断的换血、不断的输血，使公司始终保持活力，始终保持激情。

我最后再讲一个小故事。一百年以前，南美洲的一批蛤蟆，经过贸易被运到了澳大利亚的北部。那么，一百年之后，科学家发现了一个很奇怪的现象，这些蛤蟆每年以50公里的速度前行，跑在最前面的蛤蟆在过去100年里，它的腿比一般的蛤蟆长了一些。而在它们后面排在5公里之外的蛤蟆的腿明显要短一些。科学家把这种现象称之为“基因冲浪”。什么叫“基因冲浪”呢？跑在最前面的蛤蟆，它们的冒险精神与不知疲倦的奋斗精神，通过基因遗传给了下一代，所以冲在最前面蛤蟆的腿经过一代代进化就变得越来越长。

华为20多年来，就是持续不断地激发这个组织的最原始的艰苦奋斗的基因，以保证让这个基因不变形、不走样、不扭曲。为什么很多民营企业早期也都拥有这个奋斗的基因，走着走着就变形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是这个组织缺乏一种自我批判精神。另外是当基因发生扭曲、变形的时候，没有及时采取有效的变革。我们当引以为鉴。

当一个组织的价值观、组织的文化变得复杂了，评价体系变得多元后，经常看领导脸色行事的人很快得到提拔，优秀基因也会很快退化和衰变，也会扭曲。当一个组织奋斗的基因、激情和活力衰弱，直至消失的时候，就是这个组织的死亡之日，华为如此，新希望也是如此.